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BCG大咖解读保险业数字化转型

2020-02-27 14:15:38 分类:保险知识    

  何大勇

  BCG董事总经理,全球合伙人

  BCG金融机构和保险专项大中华区负责人

  趋势:全球共同颠覆因素对保险业带来巨大挑战

  不同企业的转型需求可能千差万别,包括商业模式、业务流程或收入结构的转变等。但数字化转型无疑是未来5至10年,来自不同国家和地区的险企所面临的一致趋势。这是由行业当前所面对的共同挑战决定的,根据波士顿咨询公司(BCG)观察,目前全球保险行业主要面对客户要求提升、新技术的应用、监管趋严,以及经济不确定性和波动性增大等四大颠覆因素的挑战。其中,客户要求的提升和新技术应用带来的影响与保险公司的数字化转型直接相关。

  客户要求的提升

  “以客户为中心”的服务理念已受到越来越多的企业及消费者的重视。实际上,这不是一个全新的趋势,过去十年,不只是保险行业,在消费品、银行、旅游业等各行各业都可以观察到这一趋势的逐渐兴起。但如今“以客户为中心”的内涵也发生了一些改变,随着消费者对单一保险公司的黏性逐渐降低,行业事实上已经进入了客户主权时代。“以客户为中心”不再是单纯地为客户提供好的服务与产品,而是做到真正从客户角度出发,深入了解客户的痛点及需求并有针对性地提供更加客制化的解决方案。BCG认为,目前保险客户的痛点及需求主要体现在以下四个方面。

  1. 客户偏好更加简单的产品和混合的客户旅程

  过去市场中存在很多条款复杂的寿险产品,这类产品将储蓄、保障和投资属性糅杂在一起,客户难以理解,即使经过代理人大量的解释,可能仍然似懂非懂。长期来看,这类产品将逐渐失去市场并逐步简单化,例如将保障属性和储蓄属性分成不同的产品,让客户有能力结合自身需求进行选择,目前这一趋势已经可以在英国的保险市场上观察到。客户在查询、咨询、购买保险产品的过程中可以随意选择渠道,不同渠道相互协同,共同提供服务。过去直销、电销、代理人渠道各自提供端到端服务,客户仅与其中一个渠道打交道的局面将逐渐改变,因为客户的偏好也发生了改变。

  2. 客户要求更透明的信息以及更高的服务水平和质量

  在过去,客户可能对保险条款的细节较少关心,但如今客户对可获取信息量及透明度的要求已经大大提高。例如,有的客户可能会详细比较不同公司的保险条款,从而挑选出更加适合自己的产品。另外,客户对服务的要求也更高,特别是对渠道商,不能只是简单履行过去产品分发的职能,而是需要通过提供更多增值服务来提升获客及粘客能力。客户要求的提升也推高了险企的服务成本,在如今单均保费下降的背景下,通过提升运营效率来降低成本获得盈利,将是险企生存的关键。

  3. 客户寻求整体解决方案

  相较于过去单一保险产品或服务,客户更加注重整体解决方案的提供。消费者对于保险的诉求实际上是他们在养老、健康及医疗需求上的延伸,如果险企能对消费者的需求进行全盘考虑并提供综合的解决方案,就能打造自身独特的竞争优势。根据BCG针对高净值人群的调研,医疗、养老及税务是高净值人群最为关心的三大主题。而保险在帮助解决医疗、养老和税务问题方面有天然的优势,险企可以考虑有针对性地进行解决方案的开发。市场上已经可以看到这样的例子,如泰康的“幸福有约”产品,除了传统的保险产品之外,还针对客户的养老需求提供了自建养老院的入住资格,虽然价格较高,但同样受到了市场的认可。另外,通过对比可以发现,传统保险行业本身的盈利性及回报率较低,不及银行和信托等其他金融机构。通过提供综合解决方案,险企可以进入一些临近的且回报率较高的行业,从而实现价值链的延伸。基于我们对欧洲及美国市场的研究,对相邻行业有所探索的险企在盈利性及回报率上都优于同业。因此无论是从客户要求或是企业自身发展需要来看,开发综合解决方案、进入临近行业都是必须要做的。

  4. 多渠道的融合及核心的转变

  当前企业大多采用以代理人和网点为核心的多渠道策略。但未来多渠道的核心会改变,不再是围绕代理人及网点的多渠道,且直销渠道的重要性会越来越高。以寿险为例,BCG的一个长期观点是,未来寿险的多渠道只会围绕代理人的多渠道和完全数字化的直销,其他渠道都会消亡。虽然现在无法预测具体拐点什么时候会到来,但在相近行业已经可以看到这一趋势,比如银行业。寿险和银行的财富管理业务较为相似,都是主要通过代理人销售高价值的复杂产品的模式,当前银行业的共识是以网点为核心的多渠道将转化为以移动为核心的多渠道。2008年之后,美国减少了15%的银行网点,英国减少了30%的银行网点,意大利、法国减少了20%左右。而移动端则逐渐成为渠道的核心,大约26%的产品是在移动端上销售的,现在客户对移动端的重视也在不断提升。因此险企要相应地调整渠道策略,对移动端给予更多关注。

  技术的革新和数字化浪潮

  根据BCG观察,技术的革新主要为保险企业带来四个方面的影响:

  1. 手机和社交媒体的使用频率增加

  当前中国的手机和社交媒体的渗透率居世界第一,手机和社交媒体将成为未来客户和保险公司互动的主渠道。如果企业与客户的大量沟通需要通过第三方(如阿里、腾讯等)完成而非直接沟通,很有可能最终会失去与客户的互动,进而损失利润池的30%~50%,因为险企利润的30%~50%都来自于渠道,这部分利润也是吸引当前各类企业纷纷申请保险中介牌照的原因之一。

  2. 大数据的生产、存储和处理分析能力的提升

  大数据有利于帮助企业大幅度降低营销成本,相比于扫街式营销,精准营销的成本更低且成功率更高。当前各大银行、证券及保险机构都在借助大数据全力打造自己的CRM(客户关系管理)系统,进行更精准的市场营销,提供个性化的客户服务。同时,大数据技术的使用成本也大大降低,中小险企也能负担。例如,客户画像、定价、理赔、营销、损失预测、挽留等关键大数据模型已达到标准化和商品化的程度。险企只需购买基本的模型,输入自己的参数并根据需要进行迭代即可使用。

  3. 数字化“守门人”对终端客户形成价值链颠覆

  数字化“守门人”即把握流量入口的非传统保险企业,利用自身掌握的客户及数据的优势,参与保险市场并与现有险企展开竞争。例如国内的腾讯和阿里,利用支付宝与微信作为客户资源的入口,开展保险业务。一定程度上,这些互联网公司就成了保险企业客户关系的“守门人”,由他们掌控客户资源的流入。实际上,不止互联网企业,车企、医疗机构、电信公司甚至道路救援公司等掌握客户资源的企业未来都有可能成为保险行业的颠覆者。这类情况在澳大利亚已有实例,澳洲航空就利用掌握的客户资源开展健康险业务并获得巨大成功。澳洲航空积累了丰富的客户资源,2200万人口中有超过1200万人是该公司的常旅客会员。澳洲航空通过分析其常旅客会员的数据,向会员提供差异化定价的健康险产品,同时打通其常旅客积分系统与健康险系统,鼓励投保客户通过锻炼和健康的生活方式积累积分,积分可用于兑换保费、机票折扣或其他奖励,在成功降低客户健康风险的同时也提高了客户黏性。

  4. 物联网形成新生态

  物联网尚属于一个较新的技术,之前一直没有进入大规模商业化拐点。但近年来其使用成本降低得很快,即将进入成熟商用阶段。

  在对新技术的应用上,险企对于新技术的成熟周期要有清晰的判断。对尚未成熟的技术,大部分险企可以进行跟踪和提前布局,但不必做大规模的投资;对已可成熟商用的技术,险企应当立即跟进、及时部署。当前云技术已经成熟并被大规模采用,大数据马上会进入大规模商用阶段,而物联网是第三个可能会进入临界点的,需要花时间思考如何运用到保险行业,人工智能目前处于市场热潮阶段,距离成熟商用还有一段时间,区块链技术还在起步早期,商业应用场景还不多,将于未来5-10年逐步发展。

  变化:2025主要险种的业务模式的转变

  车险:迎接新的出行方式

  车险市场的变化取决于汽车行业的改变。目前BCG观察到,汽车市场正在经历六大基本趋势:技术创新、替代出行方式的兴起、可获得数据量的提升、数字化水平提高、监管趋严以及汽车保有量增长向新兴市场转移。

  1. 技术创新

  其中影响最大的是防撞技术和无人驾驶技术。这方面技术的创新能够帮助大规模降低事故的发生率,但若事故一旦发生,赔付的金额则会变高。根据BCG测算,到2020年,约有43%的国内汽车会装载至少1级防撞技术,而到2025年,有60%的国内汽车会装载至少1级防撞技术。虽然无人驾驶的实现还有待时日,但是汽车越来越安全,将来理赔案件数量下降会很快。

  监管和消费者对无人驾驶技术也持积极态度。当前很多国家都在制定针对无人驾驶的相关监管条例,加速无人驾驶汽车的落地。比如,新加坡已推出全球首例无人驾驶租车服务;沙特政府预计,到2030年迪拜25%的交通工具将实现智能化无人驾驶。根据BCG针对10个国家的消费者展开的无人驾驶汽车调研结果,大多数消费者非常愿意尝试并表示可以多支付5000美元用于购买自动驾驶汽车。究其原因,关键在于自动驾驶汽车无需停车,因而不用为停车费尽心神。同时,多数消费者预计完全无人自动驾驶技术会在2025年实现。

  2. 替代出行方式的兴起

  共享出行对于普通消费者的生活及环境保护是一件好事,但对于汽车及车险行业却不是,因为共享出行将会导致汽车销售量及车险保费显著下降。根据BCG的调查,共享出行在中国的渗透率高于海外市场两倍以上,70%的接受调研的中国消费者表示一个月至少使用一次网约车,50%的消费者至少使用一次拼车服务。国内市场的共享服务消费如此强劲,可能对汽车保有量及车险保费产生巨大不利影响,然而险企当前对这一现象的重视还不够,应对举措也较少。

  3. 可获得数据量的提升

  随着车联网技术的发展,车企未来可获得车和车主的数据大幅增加,对于车主的刻画也越来越准确。车联网技术收集数据有三种方式:嵌入式设备、接入式设备和借助智能手机。根据BCG的预测,中国到2020年借助智能手机可实现90%的汽车联网,通过车辆收集的数据将急剧增加。另一方面,45%的接受调查的消费者表示愿意在下次购买车险时切换到UBI车险,可获得数据量的不断提升将对未来车险的定价和理赔产生较大影响。

  4. 数字化

  这一趋势主要指消费者行为的数字化导致公司行为的改变。数字化转型的核心不同于之前的电子化、信息化,它的核心是客户行为数字化导致保险公司的产品、渠道和服务适应客户行为的转变。同时员工的数字化转型也是十分重要的一部分。保险公司现在大部分依然是传统的渠道,但是客户已逐渐开始向数字化的渠道迁移。这对于创新者以及数字化能力较强的企业来说是机会,如果有保险公司利用数字化对产品销售、定价、理赔等环节进行全面优化,使客户体验如同使用支付宝、微信等互联网产品一样便捷流畅,那么就有机会吸引大量客户迁移到自己的平台上。根据BCG的调查,91%的消费者愿意为了更好的在线服务体验而更换保险公司,91%的非直销客户愿意为了更好的数字化体验而选择直销渠道。无论是在汽车还是车险行业,数字化的影响都是很大的。

  5. 监管趋严

  不同的监管政策对于数据所有权、速度控制措施、汽车报废机制、无人驾驶技术的态度会对汽车及车险行业将产生很大影响。

  6. 世界经济

  成熟市场的汽车保有量已达饱和状态,未来汽车的保有量增长点正在向包括中国在内的新兴市场转移,这些市场的汽车数量及驾驶里程将持续增长,相应地也将成为车险保费增长的主要来源。

  车险市场的变化取决于汽车行业的趋势,因此未来车险行业将发生四大转变:

  一是整体市场规模的缩减,主要是由事故频率的降低及停车需求的减少所驱动的;

  二是车险的客户类型逐渐从个人客户向主机厂商、网约车平台等企业客户转变,同时,随着无人驾驶汽车的兴起,车险产品将由车损险向责任险、意外险转变;

  三是非传统企业的崛起,如前文所述,很多非传统企业可借助自己在客户资源以及数据上的优势切入保险行业,成为颠覆者并展开竞争;

  四是车险保费的增长将向新兴市场转移。

  面对这些转变,建议险企采取以下三大应对措施。

  第一,采取数字化举措,聚焦流程的自动化及客户体验的重塑。通过流程自动化提高工作效率,降低人工成本。同时,优化移动端的客户体验,通过移动端与客户展开更多互动,提升客户黏性。另外,还要加强对数据分析的重视和应用,数据作为核心资产,无论是在精准定价还是在理赔反欺诈上都能够显著地帮助企业降本增效。

  第二,与潜在的颠覆者,如整车制造商、科技巨头及电信公司开展合作,获取更多客户资源和数据,或者借用它们的渠道进行分销。

  第三,对于中小型的保险公司,可以尝试通过探索新的增量市场,如二手车交易市场、共享经济领域、汽车后市场服务、E2E出行等来寻找新的增长点。

  寿险:未来寿险发展方向及趋势

  当前中国寿险市场有两大趋势,一是从锁定目标客户到伴随客户成长;二是从提供风险赔偿到保障生活质量。

  随着居民收入的不断增长,中产及以上的家庭(可支配月收入8000元以上)数量迅速增长。根据BCG的预测,到2020年,中国中产及以上家庭的数量占比将由2015年的25%提升到39%。这一部分人群也正好是寿险产品的目标客群,因此保险公司伴随客户财富水平的提升,精准把握客户在不同收入层级时的保险需求变得尤为重要。同时,互联网技术和数据分析技术的出现使得保险公司与客户的高频互动变得可能,了解客户、捕捉客户人生中的各个关键节点并有针对性的进行产品销售将是寿险市场进入平稳发展阶段之后险企提升业务的关键。

  另外,寿险产品的核心功能是保障客户未来的生活质量,其中财富的保值增值也是保障的重要组成部分。对标发达国家,美国的万能险市场占比达到37%左右,投资型万能险7%,合计超过40%。不能只做纯保障型寿险产品,保障生活质量的增值类产品也应该做,但前提是符合监管要求,避免误导销售等。除了财富增值类的产品,国内消费者对健康及养老保障的需求也很大。BCG针对9000个寿险客户的调研显示,接近50%的寿险客户对安排定期体检、提供专属医疗机构、提供居家养老照顾等服务有需求。无论是对高净值人群还是中产阶层,医疗和养老行业都很有市场,寿险公司可以考虑切入其中,为客户提供综合解决方案。特别是养老产业,盈利性较好且与寿险有较高的协同,用寿险的长期资金去投资养老产业作闭环很有前景。

  在这两大趋势之下,寿险公司过去的一些做法不再适用,亟需做出改进:一是对新客户没有增加销售,而寿险销售是需要伴随客户成长的,针对客户在人生的不同阶段和节点的需求持续地提供产品和服务;二是保险公司渠道策略不清晰,不同渠道各自有成本,保险公司应根据不同的渠道成本匹配价值不同的产品,过去的渠道什么都做,因而寿险的成本一直没有改善;三是将储蓄和保障功能捆绑使得产品较为复杂,客户难以理解,这样的产品实际上也是在和银行其他储蓄产品竞争,收益不会特别好;四是在技术运用上过于着重中后台运营和行政管理,痴迷于改善“核心系统”,而现在领先的保险公司已经从核心系统转到市场营销或销售管理等前端。

  展望未来,寿险将呈四大趋势:

  1. 从销售产品到利用数据分析提升客户互动

  寿险的经营对于单一客户是“生、老、病、死以及投资”五大主题,实际上在这五大主题中有很多场景寿险产品可以进行切入。比如教育,中产和高净值人群对于孩子的教育非常重视,关注频次很高,且愿意进行投资。但国内市场上与教育相关的产品还比较少。寿险公司还可以考虑和教育机构进行合作,利用它们的渠道锁定家长等目标人群。还有一大主题是养老,事实上国内消费者比较焦虑,很多人在40岁左右就开始思考退休养老问题了,真正到60岁退休时才去买保险的人很少。所以代理人应当在客户40岁左右就和他们介绍养老相关的保险产品,可以在帮助他们解除焦虑的同时大幅提高销售成功率。还有身故,保险公司也可以提供相关的增值服务。比如保险公司购买墓地,客户买终身寿险后可以拥有墓地选择权。以及去世之后的法律安排,利用保险产品才能完成财产的继承和转移,尤其是新的税收体系下,很多保险公司的产品去做资产的存储。关键是抓住客户在不同人生阶段下,不同主题中的保险需求并提供差异化的服务。

  要把握住客户人生的关键节点以及了解客户的需求,数据分析能力必不可少。我们认为数据分析在寿险领域主要有16个核心应用 (参阅图1)。但寿险公司应该明白的是,数据分析模型与算法本身并不难实现,高端的模型也很难构成差异化的竞争力。企业在发展数据分析能力的时候应该遵循“127原则”,1成精力用于寻找可用数据及分析维度,2成精力用于改善算法,模型不断迭代,7层的精力是考虑如何用于将分析的结果运用到营销中去。保险公司本身已经积累了很多数据,关键是需要思考如何进行分析和运用。

  图1 | 数据分析在寿险领域的应用展望

  保险公司运用数据分析进行产品创新在海外已有良好实践,例如Fitsense通过智能手机和可穿戴设备收集数据,睡眠信息、位置信息、运动信息,并通过APP协助寿险公司追踪用户档案信息,为客户提供个性化专属寿险产品。安联把车的数据、人的数据、家的数据整合在一起,对客户构建了一个一体化的产品服务平台并建立积分系统,客户可以通过购买不同的险种积累积分。当前国内市场也有一个做积分的热潮,比如航空和零售企业都在建立自己的积分系统。保险公司也可以考虑找到一个合作伙伴进行积分对接,实现引流。对于中小型公司来说,可以去寻找合作伙伴,通过搭建积分平台来销售保险产品。

  2. 从多渠道但单兵作战,到数字化整体作战

  目前保险公司在渠道上缺乏侧重,太多渠道会导致保险公司没有聚焦,难有突破。BCG预判未来寿险只有两个渠道,代理渠道和直销(B2C)。高净值客户转入代理渠道由高端代理人进行服务,中产及以下的不需要代理人服务的客户转入直销渠道,通过线上和移动端进行服务。这个趋势是必然的,只是到来时间的早晚问题。

  当前寿险代理人的现状是,每名代理人月均销售量不足一笔,完成一笔销售需要5次以上面对面交谈。同时,代理人的痛点还有:太多表格和信件需要处理,等待次数过多,以及三分之二的代理人感觉自己的销售能力尚有欠缺。解决这些痛点并提升产能,关键是要引入数字化工具,包括销售线索管理、代理人日程管理、智能顾问、自动服务等都能帮助提升产能。

  我们预计未来的代理人渠道,将会展现五大特点:一是自动化技术带来的改变,直通式处理必不可少,代理人复杂的工作量会减轻;二是代理人定位更为明确,代理人的职责定位为推广保险产品、解答客户问题等工作,而市场营销和客户服务等工作则更适合通过其他渠道开展;三是公司主要靠强大的品牌形象吸引客户,而不再是代理人的私人关系,因为在数字化和选择过剩的时代,客户只依赖品牌,而不依赖私人关系,所以数字化精准营销十分关键;四是围绕寿险需求打造多元化价值定位,将代理人的职能转型为专业的咨询人员,着眼于客户多样化的健康和财富需求来提供产品;五是与非保险机构开展合作,开拓新的渠道来销售产品。

  同时,如图2所示,未来的寿险模型是,以客户为核心,围绕着客户有两个工具,一个是客户的APP,叫做客户体验,一个是代理人APP,叫做代理人体验。一个客户、两个工具、四个平台,分别是数据分析、智能处理和后台、CRM和渠道统筹、数字营销。支持两个工具的四个平台分别是:第一,一体化渠道,是围绕着代理人的渠道。第二,非专有渠道,有社交媒介、最流行的网站、专业媒介、联网设备,既是精准营销,又是数据采集的一部分。第三,需求驱动型产品,有寿险和健康险、理财顾问、咨询和指导。第四,保险业务之外的合作,有医疗、旅游、娱乐、生活服务,其他金融需求。按照这个模型来看,未来代理人是丰富的“以客户为中心”生态系统的一部分,寿险公司将逐步实现转变为直销与代理人两个渠道共存。

  图2 | 未来寿险模型——“以客户为中心”生态系统

  但是代理人的转型却较为困难,有来自代理人自己的阻力,保险公司可能缺乏必要的技术能力和创新水平,以及因为短期收益有限,公司可能缺乏改革的动力。因此保险公司需要利用五大抓手维持自身代理网络的竞争优势,一是要找准自己的价值定位和目标客群,二是要梳理流程,三是要提升代理人技能,四是代理人架构进行优化,当前层层控制的代理架构可能会解体,以后可能不再需要这么多层级,代理人队伍会变得更加扁平,五是为代理人提供前后台的系统支持,比如数字化销售工具以及数据分析结果等。

  3. 从现有领域,到新的产品与服务、新的黄金领域

  当前保险产品对25岁至35岁及60岁以上的客户覆盖不足,可以通过观察这部分人群的需求,找到新的增长点。比如,60岁以后的人关注养老合同、存款合同、空巢老人等,退休人群也有很多需求,如消费、旅游、学习、继续工作、遗产安排等。这些需求很少被保险公司注意到,实际上市场是很大的。这方面做得比较好的是英国的SAGA集团,该集团原来是销售老年杂志的,后来推出保险业务,现在全面为退休人员提供旅游度假业务、保险业务、金融业务、护理医疗业务、法律业务等服务。从杂志的大量客户,进入周边行业,打造老年人的银发生态系统。中国人口峰值是在2017年,预计2040年老龄化将达到世界平均水平,围绕着养老有着很多的需求,这需要保险公司提早布局。

  4. 从核心系统为主,到全面布局技术

  过去保险公司着重关注自己的“核心系统”,而忽略了前端销售管理及卓越客户交互界面等功能的搭建和完善。面对未来激烈的竞争,仅做好核心系统是不够的。比如,客户对于移动端的要求越来越高,因此做好一个完善便捷的客户交互数字化平台将是提升客户体验的必要之举。另外,激烈竞争将迫使保险公司不断寻找方法降低自身的经营成本来提升盈利空间。现在整个承保流程,围绕着接收数据、处理数据以及输出数据有大量的新技术应用机会,可以帮助减少流程环节和人员冗余,从而让保险公司实现降本增效。当前很多保险公司正在试点的全自动化流程机器人技术(RPA),利用自动化机器人代替人工处理简单标准化且费时的工作,效果很好。因此未来寿险公司在系统建设方面,应当全面关注各项技术,实现整个产业链从前端到后端的完全数字化革新,才能在激烈的竞争中打造自己的运营优势。

  数字化转型势在必行

  前文讨论了当前行业所面临的共同挑战,以及在挑战下车险和寿险行业受到的影响、未来发展的趋势及应对之策,简而概之,面对挑战与趋势的改变,保险公司应当未雨绸缪,练好内功,开展数字化转型并进行模式创新。

  数字化转型并不是一个复杂的概念,但在具体执行中,BCG发现,企业对数字化转型须清晰地认识以下七个方面,以免产生误区,这也是数字化转型能够成功的关键因素。

  第一,数字化转型不是一个项目、工程或事情,而是一个主线,它需要保险公司在营销、运营、渠道管理、代理人管理等各方面都要做数字化转型。数字化转型作为保险公司的主线,是需要全方位开展以及全部门协作的,不能只理解为是IT部门和营销部门的工作。

  第二,数字化转型的核心是客户和员工的行为的数字化。

  第三,数字化转型需要回到保险经营的根本:收入增长、成本节约、客户体验提升。其实质是要优化存量,寻找增量,而非简单地理解为创新和突破。

  第四,数字化转型一定要回到主干道上,抓住核心业务和痛点,否则对整体业务没有贡献和影响。要注重投入产出比,例如,不抓主要业务的数字化,而是与电商公司合作提供金融服务对小业务进行孵化,这样的投入产出比太小,不可持续。

  第五,数字化转型的方法有很多,但大道至简,其核心方法仍是客户旅程再造。以客户为中心、从客户角度出发、以客户旅程为导向,将所有技术创新进行运用。

  第六,开展数字化转型需要有危机感和坚强的毅力,这是一场长期的战斗,靠半年、一年密集地开展项目是无法实现整个数字化转型的成功,而是需要3-5年的时间去做一个系统化的改造。

  最后,数字化转型最难的是组织和文化,新老人员思维的融合、技能的学习。要打破部门壁垒、打破组织层级、快速迭代创新,应该从 “抓”人入手,建立人才组织体制和机制,以及企业文化的保障。有了这些做基石,数字化转型才能顺利开展。

  数字化转型对于每家公司都非易事,未来的行业将面临更多挑战,企业需要提高警惕并提前布局准备。无论如何,转型过程虽然充满艰辛,但收获也必然丰厚,通过转型改造,提前行动的险企必将在未来的市场中快人一步,抢占先机并建立优势。

  根据作者本人在茶道燕梳论坛的讲话整理,原文刊登于《上海保险》2019年1月刊“茶道燕梳”专栏。

 

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